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Mein Job gibt mir die Möglichkeit eine Vernetzung zwischen jungem Gedankengut und langjährigen Erfahrungen herzustellen. Somit schaffe ich es, vermeintlich langweilige Themengebiete wie Kosten, Beschaffung und Digitalisierung der industriellen Welt mit neuen Ansätzen aufzufrischen. Die Menschen, Kunden und Kollegen mit denen ich arbeite darf ich mir selbst aussuchen und mit Ihnen gemeinsam Erfolge gestalten.
Langeweile gibt es in unseren Projekten nicht – nur mit Spaß können wir uns richtig entfalten, um damit Spitzenleistungen zu erbringen. Zudem ist für uns oberstes Gebot die Wertigkeit der Projekte zu fokussieren und somit stets sehr gute Resultate zu erzielen.
Es sind sowohl die Kollegen, als auch die Kunden und Stakeholder mit Ihren Inhalten und Ideen die mich täglich inspirieren. Wir sind ein dynamisches Team voller Tatendrang und scheuen uns nicht vor neuen Herausforderungen und deren Bewältigung. Die starke Fokussierung auf die tatsächlichen Bedarfe der Kunden und die starke Vernetzung unserer Kompetenzbereiche macht uns am Markt einzigartig.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
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]]>Der Beitrag Stolpersteine im Multi-Projektmanagement erschien zuerst auf MARKTGUT.
]]>Das Managen zunehmender Komplexität in der Zusammenarbeit, dabei vor allem das Arbeiten in Projekten und das Management komplexer Prozesse, stellen laut einer Umfrage des Institutes für Beschäftigung und Employability zwei der größten Herausforderungen der digitalen Transformation in Organisationen dar.
Die Unternehmen müssen sich einer hohen Dynamik und eines erstarkten Marktumfeldes stellen und können es sich dabei kaum leisten, wertvolle Energie und Unternehmensressourcen zu verschwenden. Durch ein gezieltes Multi-Projektmanagement lassen sich vorhandene Synergien nutzen und Ressourcen im Sinne des Unternehmens effizient planen. Dennoch verzichten noch immer viele Unternehmen auf dieses effektive Planungs- und Steuerungswerkzeug.
Ist ein Projektmanagement-Office (PMO) installiert und verfügt dieses über entsprechende Werkzeuge und Methodiken, welche direkte und gezielte Interaktion erlauben, so öffnen sich dem Unternehmen neue Möglichkeiten und Optionen. Zum einen kann ein solches Multi-Projektmanagement zum Controlling der einzelnen Abteilungen und Projektgruppen verwendet werden und somit für eine gezielte Steuerung der Erfolge sorgen. Viel wichtiger für den direkten Schaffungsprozess ist allerdings die Nutzung vorhandener Synergien in den einzelnen Projekten. Anstatt blind und im eigenen Projekt gefangen vor sich hinzuarbeiten, können Ergebnisse und Zwischenschritte über das Multi-Projektmanagement an die verschiedenen Projekte und Teams verteilt werden, sodass sich diese Elemente von allen Teams nutzen lassen. Doppelte Arbeit und hohe Entwicklungskosten durch fehlende Kooperation und Vernetzung, lassen sich durch ein gutes und strukturiert arbeitendes PMO effektiv verhindern. Auch die steigende Agilität der Projekte und damit einhergehende Änderungen des Projekt- bzw. Leistungsumfangs erhöhen den Bedarf eines gebündelten Projekt-Controllings.
Wenn sich die unterschiedlichen Abteilungen eines Unternehmens mit jeweils verschiedenen Projekten befassen, so entsteht oftmals ein „Silo“-Denken bei den Mitarbeitern, welches von Innen nur schwer aufgebrochen werden kann. Ressourcen und Mitarbeiter werden jeweils nur für das eigene Projekt geplant, eingesetzt und überwacht. Erfolge lassen oftmals lange auf sich warten, da selbst grundlegende Erkenntnisse von jedem Projekt-Team einzeln erarbeitet werden müssen. Wichtige Informationen und vorhandene Ressourcen bleiben somit stets im eigenen Projektteam und stehen anderen Teams und anderen Projekten innerhalb des Unternehmens nicht zur Verfügung. Durch den Einsatz einer Instanz zum Multi-Projektmanagement, lässt sich dieses Problem einfacher und effektiver umgehen und auflösen.
Die Geschäftsführer und Vorstände der Unternehmen sind für den wirtschaftlichen Gesamterfolg und die Geschäftsentwicklung verantwortlich und müssen dazu die unterschiedlichsten Projekte nicht nur freigeben, sondern oftmals auch eingreifen und überwachen.
Da die Projekte meist dezentral verstreut und mit verschiedenen Verantwortlichkeiten und Strukturen behaftet sind, ist es besonders zäh den Überblick zu behalten und aussagekräftig zu sein. Neben den „harten“ Controlling Kennzahlen sind zudem noch inhaltliche Aspekte und Zielstellungen zu steuern, um den Projekterfolg zu gewährleisten. Die Vergleichbarkeit der Projekte untereinander und eine direkte Bezugnahme ist oftmals nur zu Teilen gegeben. Das Management befindet sich bei solch verkrusteten Strukturen oftmals im Blindflug und muss sich auf die Leistungen der verschiedenen Projektteams verlassen.
Mit einem Multi-Projektmanagement kann dieses Problem einfach und effektiv umgangen werden. In einem gut implementierten Projektmanagement-Office laufen alle Ergebnisse und Entscheidungskriterien zusammen und können effizient und simpel aufbereitet dem Management präsentiert werden. Somit erhalten die wichtigen Entscheider eines Unternehmens jederzeit einen aktuellen und auf Fakten basierenden Überblick über die aktuelle Entwicklungsperspektive des Unternehmens und über den Fortschritt der einzelnen Projekte in Relation zueinander. Die Unterstützung durch zielgerichtete und anwenderfreundliche Software kann helfen die Komplexität zu senken und entsprechende Daten effizient zu sammeln, aufzubereiten und zu präsentieren.
Der Erfolg einer PMO Instanz hängt jedoch nicht zuletzt mit der sorgfältigen Konzeption und Implementierung der Rollen, Aufgaben und Zuständigkeiten in die Gesamtorganisation zusammen. Nur mit hinreichender organisatorischer Verankerung und entsprechender Akzeptanz können die Vorteile eines PMO wirken.
Wir informieren Sie gerne zur Implementierung eines Projektmanagement-Offices in Ihrer Organisation und entsprechender systemischer Unterstützung.
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]]>Der Beitrag Entscheidungsfindung im Management erschien zuerst auf MARKTGUT.
]]>Jedes Jahr aufs Neue steht im Spätherbst die Budgetierung für das nächste Geschäftsjahr an. Obwohl diese Situation nicht überraschend über das Management hereinbricht, sorgt sie doch immer wieder für Probleme. Gerade im Umfeld der Digitalisierung und einer sich immer schneller drehenden globalen Wirtschaft, wachsen die Herausforderungen für Manager von Jahr zu Jahr. Immer größere Datenmengen gilt es auszuwerten, um daraus die notwendigen Informationen zu extrahieren, zu kategorisieren und letztlich für die Entscheidungsfindung zu verwenden. Auch das ist aber nur die halbe Miete, schließlich müssen die eigenen Entscheidungen auch noch vor dem Controlling und dem Vorstand gerechtfertigt werden, was nur in den seltensten Fällen auf Anhieb gelingt. Wie aber sieht der Ausweg aus dieser verfahrenen Situation aus?
Projekt- und Budgetentscheidungen gibt es nicht erst, seitdem die klassische Betriebswirtschaft diese als solche definiert hat, sondern schon immer. Auch wurden Managemententscheidungen schon immer unter der Prämisse des Risikos bzw. unsicherer Umstände getroffen. Insofern hat sich an der Grundlage der Entscheidungsprozesse zur Verteilung der beschränkten Ressourcen im Rahmen der Budgetierung für das jeweils nächste Geschäftsjahr auch nichts geändert. Was sich aber geändert hat ist die Komplexität der Entscheidungsprozesse. Und das liegt an der Verfügbarkeit des Rohstoffs Information, der aus exponentiell wachsenden Datenmengen gewonnen werden muss. Paradoxerweise verknappt sich dieser Rohstoff trotz immenser Datenmengen zunehmend, was Entscheidungsprozesse hemmt und unter dem Strich zu einer suboptimalen Budgetplanung führt, die Marktentwicklungen verfehlt.
Die Verfügbarkeit quantitativer Daten führt dabei keinesfalls automatisch zu besseren Entscheidungen des Managements, denn immer komplexer werden Geschäftsmodelle und kürzere Innovations- und Produktlebenszyklen überfordern die kognitive Leistungsfähigkeit des menschlichen Gehirns. In der Forschung spricht man gar davon, dass die bessere Datenlage nicht zu besseren Entscheidungen führt, sondern schlicht in Überforderung gipfelt. Im Ergebnis hemmt die Vielzahl der Entscheidungsoptionen die Fähigkeit optimale Projekt- und Budgetierungsentscheidungen zu treffen. Eindrucksvoll belegt wird dieser Effekt durch eine Untersuchung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Demnach klagen bereits 21 Prozent der Führungskräfte über quantitative Überforderung, während lediglich 5 Prozent angeben, sich qualitativ überfordert zu fühlen. Ergänzend kommt der Personaldienstleister Hays zu dem Ergebnis, dass die steigende Komplexität der Entscheidungsprozesse bereits jetzt die größte Herausforderung für das Management sei. Gerade vor dem Hintergrund knapper Ressourcen führt dies nicht selten zu einer Fehlallokation des Budgets hinsichtlich der Personalplanung in spezifischen Abteilungen oder zur Lancierung unrentabler Projekte.
Aber selbst erfolgreiche Budgetierungsrunden haben mit den Folgen der Entscheidungsbasis zu kämpfen. Auch das liegt einerseits wieder an der Masse der Daten, andererseits jedoch an der Marktdynamik der global-digitalen Ökonomie. Und so bestehen oft Defizite bei der Überwachung aktiver Projekte. Mittlerweile ist es nämlich eher die Regel als die Ausnahme, dass sich Entscheidungsgrundlagen auch während des Geschäftsjahres mitunter dramatisch ändern können. Wer an dieser Stelle die Überwachung der Zielerfüllung vernachlässigt, kann weder den Grad der Zielerfüllung messen, noch adjustierend eingreifen, um einen negativen Ausgang zu vermeiden. Schwierig macht dies vor allem die notwendige Neubewertung der bereits für die ursprüngliche Entscheidungsfindung herangezogenen Daten.
Um im stetig zunehmenden globalen Wettbewerb bestehen zu können, sind Unternehmen nach wie vor auf Entscheidungen angewiesen, mit deren Hilfe knappe Ressourcen im Rahmen der Budgetierung optimal priorisiert werden können. Da Budgetierungsentscheidungen mit großer Verantwortung verbunden sind, darf die Intuition gerade im Angesicht des immer komplexeren Entscheidungsumfelds nicht die dominierende Entscheidungskomponente sein. Viel wichtiger ist die strukturierte Informationsaufbereitung mit Hilfe spezialisierter Analyse-Tools anhand erprobter Bewertungsansätze.
Auf diese Weise leisten automatisierte Potentialwertanalyse-Methoden einen wertvollen Beitrag zur Beseitigung des Datendschungels. Somit werden Entscheider von kognitiv überfordernden, quantitativen Entscheidungsaufgaben befreit, sodass sie sich wieder auf qualitative Entscheidungsaufgaben fokussieren können. Durch die Kombination der individuellen Stärken von Mensch und Maschine steigt unter dem Strich die Entscheidungsqualität in Unternehmen und damit auch der nachhaltige Unternehmenserfolg.
Wir helfen Ihnen gerne. Sprechen Sie uns an.
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